医院管理中的领导有效性探讨

　　摘要 为了提高我国医院管理水平和工作业绩，满足医药业可持续发展的需要，该课题基于对领导和领导有效性的研究，分析了制约国内医院领导有效性的主要障碍，进一步提出了提高我国医院领导有效性的四个途径，为我国当前的医院领导与管理提供了借鉴。

　　关键词 医院 管理 领导 领导有效性 

　　领导有效性一直是管理理论研究的核心问题之一。现有的管理理论从不同的视角对涉及领导有效性的诸多方面进行了深入广泛的研究和探索，并逐步形成了较为完整的体系，为分析领导活动提供了非常有益的思路，对于提高领导工作的有效性也具有很强的指导性。现实的问题是如何恰当地运用这些领导理论提高领导者的工作成效，对处于变革中的我国医院来讲，尤其如此。

　　1 领导与领导有效性 领导是指对人施加影响以(引导和动员人们)实现某一特定目标的过程[1]。 它强调了人、影响和目标等三个方面，因此我们可以认为领导的本质是对下级的影响力，是引导组织成员彼此互动、同心协力，形成团体共识，而达成组织特定目标的过程。

　　领导和管理存在本质上的不同，领导的主要功能是创造一种愿景，制定组织的人物和策略，而管理的工作则偏重于执行，其任务是实现目标，采取必要的步骤来使组织的愿景得以实现。当然，领导和管理可以同时存在，很多领导也要帮助执行，同样，管理者在执行任务时也需要去领导自己的部属。两者对组织的成功都是重要的，都涉及到对需要处理的事情做出决策，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。约翰·科特认为，管理过分而领导不力可能使公司相当刻板，不具创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。当然领导过度而管理不足，对组织同样会产生消极后果。因此，只有管理与有效领导行为相结合，才能创造出更为有序的变革过程。有效的领导与高效管理的结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制[2]。

　　谈到领导，不可避免地就要涉及到权力。权力是一种影响他人行为的潜力。人们可以用影响力(influence)作为权力概念的替代概念，意味着个人在特定情况下实施或运用权力[1] 。人们将组织中存在的权力类型、来源以及对下属的影响作下述归纳。

　　有关领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特征、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此，要提高领导的有效性，应从以下几方面考虑：从领导者自身入手，即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等;从被领导者入手，不断地提高下属的素质，使他们不断地从不成熟到成熟;从环境入手，不断地创造一种和谐的环境。 2 制约领导有效性的原因分析 在现代医院管理过程中，有效性概念包括两层意义：选择去做正确的事情(目标)和把正确的事情做好，对领导更为重要的是前者。既然领导的有效性决定着整个组织的效率,因此，领导有必要运用管理科学中有关知识，结合医院实际情况，制订出切实可行的医院目标，合理配置人、财、物力，完成目标。然而，现实生活中一些因素却制约着领导有效性的充分发挥，如：

　　2.1 忽视领导素质和领导能力的提高 领导素质和能力是管理者能否满足员工需要和组织目标的前提条件。然而，调查发现，我国公立医院一些管理干部不称职是一个普遍现象。这与美国人霍恩的一项总结性调查结果是一致的。霍恩的调查研究(本世纪50年代至今)表明，无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%～75%的雇员认为工作中最糟糕和压力最大的方面是他们的直接上司。在美国，不称职领导的比率达到60%～75%。在我国国内的一些研究发现，造成上述现象的根本原因在于许多管理者大都从他们可以胜任的专业工作岗位提拔到管理岗位上的，医院为干部培养所付出的努力与管理者所担负的责任相比很不对称。因而，忽视领导素质和能力的培养是现代医院管理干部不称职的重要原因。

　　2.2 对下属员工缺乏深入的了解 管理者要进行有效的领导，必须充分地重视人的因素，深入地了解员工以及他们的需要，并把员工的这些个体目标与组织的目标高度协调起来。马斯洛把人的需求从低到高分为五个层次，即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要。过去的管理者只重视员工低层次需要的满足，但是随着社会经济的发展，人员素质的提高以及知识型员工的大量聘任，员工的需要已悄然地发生了变化，针对较低层次的需要所制订的激励政策已经不能充分地调动员工的积极性。进一步深入了解、激发员工更高层次的需要，成为现代医院领导的关键任务。倡导员工的成就需要能够促使员工最大程度地发挥潜能，实现自我价值，这与组织目标的要求是高度协调一致的。

　　2.3 领导方式单一、僵硬，突出表现在要么采取专制式、要么采取朋友式、要么采取过度授权式的领导行为。管理者习惯运用正式的职权管理员工，他们把工作看成是为完成任务而授权的一个过程。职权作为正式组织的沟通(命令)特性，是组织普遍使用的保证效率的手段，但是在严格的职权管理条件下，员工往往处于被动的地位，经常就事论事地去完成任务，无法激起他们高昂的工作热情和灵活性。既然组织目标是通过人来完成的，那么建立健康、肯定的人事态度，对于提高领导的有效性就至关重要。有关调查表明：越是高级的领导，越重视人事人际关系。一些高层领导将90%的时间花在解决人们复杂的关系问题上。因而，改变单一、僵硬的领导方式，是目前提高员工积极性和领导工作成效的重要手段。

　　3 提高领导有效性的途径

　　3.1 提高领导者的素质能力 管理学者们在二十世纪四十年代以前曾对有效的管理者所应具备的品质和能力特征进行了大量的调查研究，试图发现成功领导的特质，但是由于领导有效性受多种因素的影响，至今没有得出广泛一致的结论。尽管如此，与领导高度相关的特质研究近年来又得到广泛的认可，管理学家罗宾斯把它们概括为：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识等[3]。 以理论指导实践，加强医院的培训意识，大力开展相应的干部素质和能力培养、培训工作，是提高医院领导工作水平的当务之急。目前领导自我发展的方法非常丰富，包括个性、能力、行为等等方面。

　　3.2 运用权变的领导方式 典型的领导方式有任务型、人际型和授权型等等。在任务型领导方式下，管理工作的可控性强，组织稳定性好，员工完成任务的效率较高，但是需要在组织的灵活性、适应性方面下点功夫。在关系型领导方式下，员工自觉性、积极性高，但组织的效率有时会受到影响。在授权时，管理者要把握好授权的程度，使下放的权力刚好能使下属完成任务。管理者应依据所处的不同的管理情境，如员工的特点、任务的特性等，适时调整自己的领导风格。懂得权变、善于权变，学会随机应变，以变应变，以实现高效领导。[4] 管理者改变风格以适应医院发展变革的要求是一个管理者不被时代所淘汰的一项法则。

　　3.3 探索和尝试愿景管理 当组织规模、速度、市场达到一定的状态后，如果没有系统愿景思想的指导，没有明确发展蓝图的指引，就会进入发展极限。实现突破的思路就是引入真正的愿景管理。《财富》近期对1000家大型企业领导者进行了调查，结果表明有效领导者的最重要素质是“愿景”。愿景是大智慧做底蕴的韬略，它是领导者在具有一定时间穿透力的眼光和大跨度的思想体系中形成的。它由领导者倡导，反映的是全体员工共同意愿的未来发展前景。领导者以独特的洞察力提出医院发展的愿景，然后找到合适的“战略和执行”承载体进行广泛的传播，并获得全体员工高度的组织承诺，才能充分体现愿景是医院发展战略的灵魂的价值。领导者通过愿景带给人们一种期望，这种期望能够凝聚所有员工的工作热情，激励他们最大限度地发挥自己的聪明才智，创造性地实现共同确立的目标。用愿景响应员工的需求、态度、行为，可以使员工把个人目标与组织目标一致起来，达成高效的自我管理，也是当今变革型领导素质的重要体现，能够极大地提高医院的业绩。在尝试愿景管理的过程中，切忌把愿景和战略混为一谈。愿景是一种理想化的、聚焦的、清晰生动的未来发展状态。这种状态促使医院采用多种配套策略以不断达成愿景。因此技术创新、营销模式、渠道建立、组织文化、质量管理、患者服务都只是实现愿景的手段。此外，也不能将目标或口号当成愿景。目标和计划是相对愿景而言的，它只能是愿景的一种分解形式和局部结果的表达，永远无法替代愿景的焦点清晰、系统构思和持续激励的作用。

　　3.4 重视创造良好的工作环境，尤其是轻松和谐的心理气氛，使员工舒心工作。

　　参考文献

      1.张德.组织行为学[M].第二版.北京:高等教育出版社,2004

　　2.[美]约翰·科特.权利与影响[M].孙琳等译.北京:华夏出版社,1997

　　3.Robbins P.S. Organizational Behavior (9thEdition).[M].New Jersey: Prentice-Hall International Inc,19

　　4.刘建军.领导学原理-科学与艺术[M].上海:复旦大学大学出版社,2001