医院业绩管理的实践与体会

　　关键词：业绩管理

　　(本文作者：青岛市医学院附属医院 田立启等)

　　业绩管理是实现医院有效管理和增强医院核心竞争力,促进医院可持续发展,实现医院发展战略的重要方面。我院自1999年开始构建医院的绩效管理系统,医院先后实施了科室成本核算与业绩评价,科室综合目标分类管理,基于战略的薪酬管理体系,取得了明显的经济及社会效益。通过科室成本核算与业绩评价,解决了成本和效率的问题,医院的效率有了较大的提升;通过科室综合目标分类管理,解决了医院的可持续发展问题;通过基于战略的薪酬体系的建立,初步建立了提升医院核心竞争力的机制问题。目前,我院通过不断的变革与创新,已经基本构建了以医院战略为导向,以成本核算为基础,以业绩评价为依据,以科学合理的分配等激励措施为手段,以提升医院的核心竞争力为目的,基于医院战略的业绩评价与管理体系,使医院的可持续发展能力及核心竞争力有了较大的提升。

　　1 　完善科室成本核算,实现医院的低成本高效经营

　　在医院的管理中,成本是非常重要的,任何一家医院的管理者都会毫无例外的遇到成本问题。成本信息在医院的预算、成本控制、业绩评价与管理、物价管理中非常重要。成本也是医院决策的前提,是医院生存和发展的基础,是医院管理的核心。

　　我院的科室成本核算开始于1999 年3 月。当时,我院率先在全国实施了3 项制度改革,即人事制度、后勤制度、分配制度改革。我们遵循兼顾国家、医院、职工三者的利益,按照体现多劳多得、按能分配,体现质量、效率、效益优先和兼顾公平的原则,实行绩效挂钩、以质奖惩,以有利于医院可持续发展,有利于医院综合能力提高为目的,建立了以科室核算为基础,以效益评价为手段,以质量控制为依据,以系数分配为杠杆的收入分配模式。在成本核算中,做出以下4 项规定:一是药品收入不计入科室收入核算奖金;二是检验、检查、放射收入等不计入科室收入;三是严禁科室承包;四是严禁开单提成。在支出的管理方面,我院通过变动成本系数及定额成本,以及服务量同支出的配比制度,严格的控制成本。同时我院还对有关服务量及效率等建立了控制标准,有效的提高了医院的工作效率。

　　通过实施成本核算管理体系,医院的工作量、工作效率有了较大的提高,取得了良好的社会效益和经济效益。我院建立的成本核算与业绩评价体系的运行特征是: (1) 在综合目标管理的基础上,医院的奖金发放一般是以收益为依据提取,因此必将会促使科室在实际工作中不仅努力增收,更重视节约支出,这样科室从收与支两个方面来加强管理,改变了科室过去只注重工作量和收入的片面倾向。实现了医院的经济管理从单纯的数量型向追求效益型转化,也就是说实现了以效益为评价依据的转变。(2) 在分配中引入重点控制指标,规范了医院的经济行为,提高了医院的经济效益及效率。我们在以收益为主要评价依据的同时,还引入了重点控制指标,如药品比例、床位使用率、出院人数、定额支出等,这对合理使用卫生资源,减少病人负担起到了重要作用。(3) 承担更多的社会责任,有效的控制病人的医疗费用。在医院的核算中,将药品收入、检查费收入不计入科室核算奖金,避免了由于信息不对称而导致的道德损害,有效的控制了病人的医疗费用,取得了较好的社会效益。(4) 首次将变动成本系数、差别工作量法等应用于医院的成本控制。在管理中,我们重点关注医院的成本和效率,实现对成本及效率的过程管理,医院的工作质量、医疗服务量、效率、经济效益等有了显著的提高,真正实现了优质、高效、低耗的改革目标。

　　2 　实施科室综合目标分类管理,增强医院的可持续发展能力

　　2002 年,我院在1999 年开始实施的3 项改革的基础上,将目标管理理论及平衡计分卡管理方法有效的结合起来,提出了科室综合目标分类管理方案,实践证明取得了良好的效果。

　　医院科室综合目标分类管理的主要内容是根据医院在一定时期的总目标,结合医院的愿景、医疗质量、经济状况、经营管理活动的特点等,将医院的总目标通过层层分解,制定科室的目标,形成一整套的指标体系,指标体系的数量选择按3 档设置。医院遵循人本管理的理念,允许科室可根据自己科室的医疗技术水平、科研水平、规模及发展能力,自我选择预期指标。医院将根据科室的技术水平、科研能力、规模及未来的发展潜力将科室进行分类管理。通过对科室的动态管理,激励科室及个人努力完成本部门的任务,以实现医院的总体目标。

　　2.1 　我院科室综合目标分类管理的整个过程分为3 个阶段

　　目标的制定、目标的实施和目标成果评价。3 个阶段构成了1 个循环周期,每1 个循环周期为2 年。目前,我院的综合目标分类管理已进入第3 个循环周期。

　　2.2 　综合目标分类管理的指标选择及标准制定

　　将科室的指标分为4 个纬度,8 个方面。4 个纬度即财务角度、患者角度、内部角度和学习与成长角度;8 个方面的有关指标为: (1) 经济效益指标:医疗收入、医疗支出、变动成本率、管理费用率、设备利用率等指标; (2) 社会效益指标:门诊人次费用、每一出院病人费用、药品收入比重等; (3) 工作量指标:门诊量、出院人数、手术例数等; (4) 工作效率指标:平均住院日、床位占用率、周转率等; (5) 医疗质量指标:有关医疗及护理质量的指标; (6) 学习与创新指标:科研、教学新技术应用等方面指标; (7) 消费者评价指标:医德医风等方面指标; (8)科室管理与发展指标:反映科室的基础管理、人才等可持续发展能力等方面的指标这8 类指标的标准制定,主要参考卫生部对三级甲等医院的要求,并结合医院的实际情况和未来发展方向,同时在充分尊重科室意见的基础上确定的。

　　2.3 　科室综合目标分类管理的考核方法

　　医院将科室目标管理的指标进行量化,各项指标的赋分值按其重要程度的不同设置不同的数值,总分为100 分,同时医院对各级指标设置3 个档次。科室可根据其不同的情况选择不同的档次,1 档的计分比例为100%;2 档的计分比例为80%;3 档的计分比例为60% 。

　　按科室选择的有关指标分数,医院将科室分为A、B、C3 类进行管理。即科室综合分数超过90 分的为A 类科室;70～90分的为B 类科室,低于70 分的为C 类科室。

　　科室综合目标管理的考核,一般是按月考核,在季度及半年终了进行综合考核,考核的方法主要是采用综合评价法及主成分分析评价法。包括对科室横向及纵向评价,横向是指对科室之间的评价,纵向是对科室自身发展状况的评价。

　　医院对全年考核完成A 类的科室,将在下1 年度的科研、医疗、人才、设备等方面给予积极的支持;对于B 类科室,将鼓励其力争升为A 类;对C 类科室,将对其存在的问题进行全面分析,并及时反馈给科室,指出其努力的方向。同时,医院将科室的综合评价结果作为科主任聘用的重要参考依据。

　　我院实施的科室综合目标分类管理的优点:一是将科室分为A、B、C 三类进行综合管理,体现了人性化的管理理念。二是在制定考核指标及考核时,注重将医院财务指标同非财务指标有效地结合起来。三是科室综合目标分类综合管理有利于发挥团队精神,增强科室凝聚力。四是有利于科室的单元化建设,有利于充分调动科室及其员工的积极性,较好的解决了科室可持续发展问题。

　　3 　实施基于战略的薪酬管理体系,提升医院的核心竞争力

　　我院通过成本核算解决了医院的效率及成本问题;通过科室综合目标分类管理解决了科室管理及医院的可持续发展问题。但是我们面临的一个重要的问题是如何提升医院的核心竞争力。在核心竞争力的打造方面,人的因素是极为重要的。

　　因此,如何调动员工的积极性和创造性是在构建业绩管理系统过程中必须关注的问题。公平合理的分配制度是充分调动员工积极性的有效途径。基于这样的考虑,我院于2004 年实施了基于战略的薪酬管理体系。

　　薪酬管理是现代医院管理制度的重要组成部分。如何构建科学、合理、公平的薪酬管理体系,对于实现医院的战略目标,完善医院的内部管理,有效地参与医疗市场竞争,提高医院的综合发展能力,具有极其重要的意义。

　　长期以来,我国医院一直执行全国统一的工资制度,工资主要由国家拨付,医院没有工资分配和管理的自主权,所以医院不可能也没有必要去关心工资问题,更不会明白科学、合理、公平的薪酬体系及其分配机制对人才竞争的作用。尽管我国于1985 年进行了工资改革,实行专业技术职务结构工资制,但由于缺乏合理的引导和有效的实践经验,加之存在体制上的原因,我国在医院薪酬体系的改革方面并未取得实质性的进展。现代医院的薪酬管理及体系已同医疗市场的发展严重脱节,严重束缚了医院的发展。

　　因此,医院若要在激烈的市场竞争中立于不败之地,那么从薪酬方面来说,就是要研究如何利用薪酬杠杆,吸引、激励优秀人才,使他们的能力得以充分和持续的发挥,无论是提供良好的经营管理机制,还是广阔的个人发展空间,公平合理和富有竞争力的薪酬管理系统是绝对不可或缺的。

　　我院自2003 年初就开始了对我国医院薪酬制度进行研究。目前我院新的薪酬体系已运行3 年时间,取得了明显的效果。

　　在医院薪酬的设计中,我们贯彻公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则、战略性原则。在职位分析中,我们根据我院的具体情况,将全部专业技术人员分为5 层:A 、B、C、D、E, 分别对应正高职、副高职、中级、师级、士级。管理人员也按照管理幅度分成5 层。在专业技术层级中,A 分为A1、A2、A3;B 分为B1、B2、B3;C 分为C1、C2;D 分为D1、D2;E 分为E1、E2。医院的整个岗位分为5 层12 级。同时在每1 个级中又分为6 个子级,全院共计72 个子级,医院专业技术人员及管理人员上岗每3 年为一个循环周期,实行动态管理。医院的岗位评价是根据付酬因素,对每个岗位包含的内容进行相互比较和科学的评估。评估的方法采用ORC职位分析法,着重从知识技能、岗位复杂程度、岗位责任、人际关系、管理幅度、操作技能、科研创新、工作环境8 个方面进行评估。在评估对象的选择上,我们既评估医院学科又评估岗位。在学科评估中,我们将学科分成A、B、C3 类进行评估,并将各科室及岗位分值与预先设定的薪酬等级一一对应。医院薪酬的结构内容为:岗位工资、绩效工资、福利等内容。从医院总体来讲,医院根据经营状况及未来发展,确定最高及最低薪酬水平。我们设计的薪酬差距为5 倍。薪酬的构成为:基本工资(岗位等) 40%, 绩效工资60% 。绩效考核的内容为财务及非财务指标,即医疗收入、医疗支出、医疗质量、工作量、科研教学、创新、消费者评价、工作效率等指标。并将考核指标同医院的战略目标联系起来。在考核的形式上实行对科室及对个人考核的复合性考核。医院根据薪酬的适用范围制定各科室及各级人员的考核内容与标准,并根据考核及测评的业绩情况发放奖金及岗位工资。

　　到目前为止,我院的薪酬体系已运行了3 年,取得了明显的效果,员工的积极性空前提高。

　　4 　我院实施业绩管理的成效

　　我院通过医院的成本核算解决了医院的效率及成本问题;通过科室综合目标分类管理解决了科室管理及医院的可持续发展问题。而基于战略的薪酬体系则着眼于如何提升医院的核心竞争力、如何实现医院的愿景及发展战略问题。目前,我院已经建立了较为完善的业绩评价与管理系统。医院的医疗质量、技术水平、科研能力、经济效益等有了较快的发展。

　　4.1 　服务量

　　2006 年门诊量为133 万,住院床日实际占用46 万,医院反映服务量及工作效率的指标均较2000 年有了较大幅度的提升。

　　4.2 　医院的资产及净资产

　　医院2006 年拥有资产总量为166960 万元,较2000 年增加138374万元,增长240% 。

　　4.3 　医院的效率、效益状况

　　2006 年医院实现门急诊人次133 万,住院实际占用床位46万;出院者平均住院日为1117 天;出院人数37254 人次;手术例数完成17455 例;人均医疗业务收入为35167 万元。

　　5 　实施业绩管理的体会

　　5.1 　坚持创新管理,通过不断的变革促进医院发展

　　创新是医院在激烈的市场竞争中求胜的法宝,管理优于技术,在一定的技术及规模条件下,管理对于医院来讲是非常重要的。国内外管理专家认为,企业所创造的价值的50% 以上来自于技术创新,另外的50% 依靠科学管理,而在技术创新作用的有效发挥上,又有80% 取决于管理。因此,通过管理创新,保持管理上的竞争优势,对医院来说是十分重要的。近年来我院之所以能取得较快的发展,主要应归结为管理创新。1999 年,我院率先在全国实施了人事制度、分配制度、后勤管理的改革;2000 年,我院又实施了“五个一”工程;2002 年,医院又实施了以科室综合目标分类管理的创新,医院先后提出3 个有利于以及“优质、高效、低耗”“, 数字化医院管理、人性化医疗流程、高水平科技创新、低成本高效经营”的管理创新理念。2004 年,我院又设计实施了基于战略的薪酬管理体系。实践证明,在医院的战略实施过程中,在保持核心价值观的前提下,医院要取得成功,必须通过不断的变革来促进医院的进步,创新与变革是医院实现跨跃式发展的基石。

　　5.2 　承担更多的社会责任,强调经济与社会效益的统一

　　现在许多企业组织开始研究通过承担更多的社会责任来提升组织的业绩,许多的研究表明企业关注社会公益事业同组织业绩的提升呈正相关关系。医院是社会公益性组织,理应承担更多的社会责任。过去在医院的经营中,许多医院对医院的社会责任认识不足,其管理方式、方法过多的关注经济利益,这些观念不仅存在于医院的管理者,也存在于医生的医疗行为。医院管理者的方法及理念、医生的医疗行为及观念在某种程度上造成当前医院所面临的社会困境。

　　医院的发展需要一个良好的环境,环境是医院生存的土壤。关注社会效益同注重经济效益并不矛盾,二者甚至可以有效的结合在一起。从长远的时间来考虑,只有将经济及社会效益有效的结合起来,医院才能实现可持续发展。在医院管理中,既要重视医疗质量,同时还必须关注患者的让渡价值。2003 年,我院提出了“人性化医疗流程”、“高水平科技创新”、“数字化医院管理”、“低成本高效经营”的新时期医院发展目标。几年来,医院在技术及医疗质量得到提高的同时积极关注病人让渡价值,以减少病人不合理的经济负担。我院通过成本核算与业绩评价管理体系,规定药品收入、检查收入同科室的核算及奖金分配脱钩,严禁科室承包、开单提成,避免道德损害给患者造成不合理的费用负担。上述措施的实施对于保持我院的竞争优势,缓解病人“看病难、看病贵”的问题,促进医院经济的良性发展起到了重要的作用。

　　5.3 　完善医院管理机制,强化管理的有效性

　　技术与管理的创新是医院发展的两条主线,是实现医院基业长青的基石,也是医院实现从优秀到卓越的唯一途径。无论在什么样的环境下医院都必须解决好这两个方面的问题,同时应正确地处理好两者之间的关系。技术构成是医院可持续发展的原动力,但要充分发挥技术和保持技术的竞争力,则必须实施卓有成效的管理,如果做不到有效的管理,就谈不上绩效,就不会实现医院的可持续发展。因此,我院在管理过程中非常关注管理的有效性问题,从决策目标的选择、方案的制订、方案的选择以及实施都有一套科学合理的管理办法。从我院所取得的经验来看,医院的管理必须重视有效性,医院应在重视管理及技术创新的同时,在医院的技术、服务、成本、效率、经济运行秩序及管理制度、薪酬改革等方面都应按现代化医院的标准进行制度的架构重建,以适应现代化医院的发展需求。

　　5.4 　打造医院的核心竞争力,确保竞争优势

　　随着医院管理体制的改革,医疗市场竞争的加剧,医院的经营环境已发生了深刻的变化。医院要在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须确保在市场中的优势地位,而要确保市场中的地位,就必须提升医院的核心竞争力。医院的核心竞争力是一个医院所特有的不容易被别人超越或模仿的技术能力、创新能力、管理能力和变革能力。医院在管理中必须重视核心竞争力的打造,要打造医院的核心竞争力就必须加强有效管理,构筑有效的管理架构,完善医院的经营机制;要注重科研和技术的创新与投入,要通过不断的变革来确保竞争优势。同时,还必须注重对专业技术人才的培养与使用。我院这些年的改革,都是紧紧的围绕着提升医院核心竞争力这条主线来进行的,从科室成本核算,到综合目标分类管理,到实施基于战略的薪酬管理体系,我们通过不断的管理创新与变革,使得医院的竞争力有了较大的提升,确保了医院在市场中的优势地位。